Управление конфликтами, как способ повышения конкурентоспособности

Внимательное отношение ко всем видам конфликтов, умение управлять ими способствует снижению не только потребительских, но и производственных рисков. При этом оказывается, что инвестирование в удовлетворение жалоб и снижение объема конфликтов является наиболее рентабельным. При первом взгляде это выглядит абсурдно, так как слишком укоренилось пренебрежительное отношение конфликтам и жалобам. Однако многие факты и подсчеты заставляют признать этот факт.

Исследователи выяснили наиболее типичные виды поведения в случае неудовлетворения потребителя качеством услуги:

ü 45% потребителей недовольно, но с жалобами никуда не обращаются, просто перестают посещать эту фирму;

ü 50% жалуются на предприятии, но, не добившись удовлетворения, машут на все рукой. Поведение менеджеров в этой ситуации сводится к тому, что дается чисто формальный ответ на претензии, но ничего не исправляется;

ü 5% со своей жалобой доходят до высшего руководства и получают удовлетворение жалобы. [44, C.38-42]

В среднем число клиентов, которые обращались с жалобой, но оставались лояльными потребителями этой фирмы, приближалось к 50%. Значит, другая половина потребителей, не находя поддержки своему неудовольствию, уходила к конкурентам. Таким образом, из-за невнимательного отношения к недостаткам, замеченным и высказанным клиентами, неумения урегулировать конфликтные ситуации фирмы теряет около половины их состава.

На тех сервисных предприятиях, где были развернуты системы мер по работе с недовольными потребителями и программы управления конфликтами результаты превзошли самые смелые ожидания. Когда одна зарубежная электрическая компания организовала центр по приему телефонных сообщений от всех своих заказчиков с информацией о сложностях и неполадках, то вместо расходов она зафиксировала прибыль: на 10 долл., потраченных на прием телефонных сообщений, она получила 17 долл. за счет увеличения объемов продаж. [41, C.124]

Отмечаются следующие устойчивые позитивные последствия внимательного отношения к потребителям:

ü создаются хорошие взаимоотношения с уже существующими потребителями, что способствует расширению постоянного контингента клиентов и увеличению объема продаж;

ü конфликтные ситуации по существу являются бесплатной и весьма конструктивной информацией, помогающей повысить качество услуг;

ü постоянный мониторинг и работа с конфликтами препятствует возникновению более серьезных разногласий между потребителем и предприятием.

Возникают подобные результаты в том случае, когда производственный менеджмент сервиса выработает эффективную систему реагирования на неудовольствие клиентов. При этом важно оценить число клиентов, реагирующих на действительные, а не мнимые недостатки обслуживания, определить потенциальные выгоды, которые может дать устранение недостатков, продумать эффективные меры по их преодолению.

При продаже услуги возникает личный контакт между продавцом и клиентом. При продаже товара производящая организация может и не иметь контакта с покупателем, переложив функцию продажи товара. Данное отличие требует особых навыков персонала предприятия работающего в сфере услуг, в особенности, если услуга оказывается в сфере образования. В этом случае целесообразно применить понятие конкурентоспособности персонала

. Сами конкурентные преимущества определяются внешними или внутренними условиями. Внутренние конкурентные преимущества персонала подразделяются на наследственные (талант, гениальность, способность к данному виду деятельности, физические данные и др.) и приобретенные (деловые качества, интеллигентность, характер, общительность, коммуникабельность и др.). [47, C.167] Именно над развитием и совершенствованием приобретенных качеств необходимо работать руководству предприятия сферы сервиса, чтобы повысить качество обслуживания, и как следствие, конкурентоспособность организации. А умение персонала управлять конфликтами, неизбежными в сфере сервиса - залог высокого качества предоставляемых услуг.

Практика показывает, что большинство деструктивных конфликтов приводят к снижению производительности труда, следовательно, к значительным потерям прибыли. Конфликтов значительно меньше в тех коллективах, в которых налажена передача информации, царит открытость и доверие в общении, действуют правила игры, одинаковые для всех.

Итак, становятся ли конфликты функциональными (конструктивными) или дисфункциональными (неконструктивными), во многом зависит от руководителя. Если же ему не удалось эффективно разрешить разногласие, то происходит следующее: снижается мотивация персонала и производительность труда, повышается текучесть кадров; усиливается враждебность между конфликтующими сторонами, мешающая необходимому производственному взаимодействию, значительно снижается результативность работы всей организации.