Анализ возможных путей развития организации
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Рассмотрим основные типы стратегий интегрированного роста.
Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Стратегия обратной вертикальной интеграции применяется:
- когда поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании;
- когда число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов;
- когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции;
- когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами поставок сырья и материалов для своего производства;
- когда особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены;
- когда поставщики компании получают высокий процент прибыли, это свидетельствует о том, что бизнес на поставках материалов в данной отрасли является стоящим;
- когда компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях:
- когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;
- когда дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании;
- когда возможности дистрибьюторов ограничены для создания компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе;
- когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции;
- когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибьюции собственной продукции;
- когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции;
- когда действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень высокий процент прибыли; в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом, свои конкурентные позиции.
Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.
Однако, ИП Железнов А.Б. не является крупной фирмой с сильным бизнесом. Также невозможно приобретение поставщика и между организацией и конечным потребителем нет никаких структур.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Рассмотрим стратегии этого типа.
Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Стратегия центрированной диверсификации реализуется:
