Опыт Европы по внедрению контроллинга

Если обратиться к опыту европейских стран, то в Германии, где контроллинг развивается с 50-х годов прошлого столетия, больший интерес к контроллингу традиционно проявляют крупные компании, что вполне понятно. По мере роста компании внутрифирменная прозрачность обычно пропадает, а желание держать руку на пульсе остается. Крупные компании могут себе позволить финансировать внедрение новых управленческих технологий, ведь если хотя бы одна из этих технологий «выстрелит», эффект от ее внедрения покроет затраты на все прочие «новинки». Малые и средние компании бюджетами на рискованные проекты, как правило, не располагают и дожидаются результатов внедрения новых идей в крупном бизнесе.

Что касается отраслей бизнеса, то первыми интерес к контроллингу проявили производственные компании. Это связано с острой ценовой конкуренцией в большинстве производственных отраслей, постоянным обновлением технологий, сокращением жизненных циклов продуктов и ростом косвенных затрат. Все эти факторы заставляют непрерывно искать внутренние резервы для повышения эффективности деятельности компании.

Однако обострение конкуренции и динамичность внешней среды послужили причинами внедрения контроллинга и в торговых компаниях, и в сфере услуг. В последние годы контроллинг активно внедряется в практику работы компаний так называемого некоммерческого сектора - больниц, государственных учреждений, коммунальных служб, армии и даже футбольных клубов, что свидетельствует о значимости контроллинга для любой современной компании.

Вопросы организации контроллинга решаются индивидуально для каждого предприятия с учетом специфики его деятельности. Однако, говоря о наиболее общих требованиях и подходах, существующих в настоящее время за рубежом, можно выделить основные.

Первый подход - это создание собственного подразделения контроллинга. Данный вариант обладает следующими преимуществами:

ü сотрудники компании хорошо знакомы с внутренней организацией компании и отраслевыми особенностями бизнеса;

ü полученные навыки и опыт остаются внутри компании;

ü руководство компании может использовать отдел как «площадку» для профессионального роста и карьерного развития будущих управленческих кадров.

Второй способ - это использовать аутсорсинг (outsourcing - в пер. с англ. - выполнение всех или части функций по управлению организацией сторонними специалистами), то есть полностью или частично передать функции контроллинга специализированной компании или внешнему консультанту.

Наконец, третий вариант - ко-сорсинг. Он заключается в том, чтобы создать органы контроллинга в рамках компании, но в некоторых случаях привлекать экспертов специализированной компании или внешнего консультанта.

Не всем предприятиям, как считают эксперты, целесообразно создавать собственное подразделение контроллинга. Потенциальные преимущества использования аутсорсинга и ко-сорсинга включают:

ü - возможность использовать услуги экспертов в различных областях;

ü - доступ к высокопрофессиональным управленческим кадрам;

ü - гибкость в вопросе привлечения ресурсов (например, при внедрении новой системы не придется расширять штат менеджеров или отвлекать ресурсы от выполнения других проектов);

ü - доступ к передовым технологиям и методикам управления прибылью предприятия.

К аутсорсингу и ко-сорсингу прибегают различные организации. Это могут быть как небольшие фирмы, к примеру, малые и средние предприятия, у которых нет достаточных финансовых ресурсов для создания собственного подразделения, так и крупные компании.

Контроллинг в России