Стратегия развития, ориентированная на разработку ключевых компетенций

Воспринимают ли управляющие Canon свою компанию лишь как производителя видеокамер, копировальных машин и принтеров или как компанию, обладающую уникальными возможностями в таких областях, как точная оптика, высокоточная механика, электроника и производство химических продуктов тонкого органического синтеза?

Рассматривают ли управляющие Honda свою компанию только как производителя мотоциклов или как компанию, обладающую уникальными возможностями в конструировании и производстве двигателей и электропоездов?

Точка зрения каждой компании, выраженная в первой части каждого из этих вопросов, ограничена и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляют очень похожими на те, которые производили и поставляли в прошлом. Например, мнение "Honda лишь производит мотоциклы", приводит к выводу, что этой компании следует сосредоточиться на выпуске большего количества более совершенных мотоциклов.

Вторая точка зрения наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг. Например, понимание того, что Honda является мировым лидером в конструировании и производстве двигателей и электропоездов, побуждает компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, минитракторы, двигатели для морских судов и генераторы.

"Если человек видит в компании набор умений и технологий, - пишут Хамел и Прахалад, - то перед ним обычно раскрывается целый спектр новых потенциальных возможностей".

Таблица 1.1- Примеры ключевых компетенций

Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press, 1994, p. 197-220.

Успех компании в разработке конкурентной стратегии зависит от трех базовых групп факторов:

§ внутренних компетенций;

§ внешних компетенций;

§ динамических способностей.

Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции отечественных предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, управлении персоналом и т.д. (рис.2)

Рис.2 Факторы ,обеспечивающие лидерство в конкурентной среде

К внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

§ ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;

§ хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала);

§ наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

§ наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

§ возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);

§ способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей.

Ключевые компетенции вообще являются основным элементом хозяйственной деятельности фирмы. Соответственно, чтобы определить их, необходимо рассмотреть весь спектр продукции и услуг фирмы и ее конкурентов. Так, ключевые компетенции компании Eastman Kodak - четкость передачи изображения, IBM - быстрота и надежность обработки данных, Motorola - надежность и качество беспроводной связи. Именно ключевая компетенция Honda в производстве двигателей и электропоездов дает компании преимущество на рынке автомобилей, мотоциклов, газонокосилок и генераторов энергии.(приложение 1) Ключевые компетенции Canon в оптике, визуализации микропроцессоров позволили этой компании войти и доминировать на таких разнообразных рынках, как рынки копировальных устройств, лазерных принтеров, видеокамер и сканеров.

Для того чтобы видеть будущее, Хамел и Прахалад предлагают управляющим не думать о существующих продуктах и услугах, а непременно начать размышлять о функциональности этих продуктов и услуг. Вместо того чтобы ставить вопрос "Что такое наш продукт или наша услуга?", менеджерам следует спрашивать "Какие ценности или выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги?" Поставив этот вопрос, управляющие обнаружат много новых возможностей для своих предприятий. (приложение 2)Например, если производители классных досок спросят себя: "В чем заключается функциональность классной доски?", то, возможно, ответят так: "В передаче информации небольшой группе людей в режиме реального времени". Такой ответ, быть может, подтолкнет их к пониманию того, что классные доски не заложишь в копировальную машину, а эта мысль, в свою очередь, может побудить их к пересмотру существующей концепции классной доски и созданию электронной классной доски с встроенными в нее сканером и копировальным устройством.