Кружки качества
Природа и значение кружков качества различались в зависимости от фирмы. Однако типичным кружком качества являлась группа от 5 до 10 человек - рабочих одного подразделения. Например, только в концерне «Тоyoта» насчитывалось около 4600 кружков в среднем по 6 человек. Руководителем, как правило, был один из мастеров или его помощников. Формирование кружка производилось в соответствии с проблемами, которые стояли на данном этапе. В этой компании кружки качества были непосредственно связаны с производственной структурой предприятия, поэтому все сотрудники должны были участвовать в одном из кружков.
В помощь кружкам создавались комитеты содействия, в которые входили руководство и служащие подразделений - функциональных отделов, отделов кадров, профессионального обучения и др. Кроме проблем, связанных с качеством продукции, изучались вопросы сокращения издержек производства, эксплуатации и ремонта оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения и поиска взаимозаменяемых ресурсов. В среднем за год в каждом кружке рассматривалось 3-4 темы. На каждую приходилось по 6 часов. Собрание длилось от 0,5 до 1 часа.
На рис. 5.2 схематично представлена деятельность кружков качества.
В Японии в середине 90-х годов вовлеченными в кружки качества оказалось около 14 млн. человек, что составляло примерно 24% от общей численности занятых в производстве. Опыт работы кружков был перенесен сначала в Америку и Европу, а потом и по всему миру, но такого повсеместного распространения, как это было в Японии, они не получили.
Однако следует заметить, что в западных странах функционирование кружков качества привело, в зависимости от компаний, к разным результатам. В одних они способствовали успеху, в других - оказались малоэффективными.
В последние годы их количество кружков несколько сократилось и в Японии, хотя в них еще насчитывается около 10 млн. членов. Как правило, доходы от внедрения одного усовершенствования, разработанного рабочими кружка невелики, но в целом, они приносят существенную пользу предприятию. На отдельных фирмах экономический эффект от деятельности кружков качества оценивался в 10 млрд. иен в год.
Японские аналитики посчитали, что более важным для компании является не столько экономический эффект от деятельности кружков, сколько создание на производстве благодаря кружкам качества:
) атмосферы, которая способствует постоянному поиску решения, возникающих проблем;
) большей обеспокоенности коммерческими вопросами;
) такого подхода к труду, при котором работа направлена на достижение постоянно возрастающих целей.
Главной причиной успеха кружков качества в Японии стало то, что все работники оказались хорошо обученными и ориентировались на решение важных для их участка работы конкретных проблем. Важным явилось и то, что подход при их создании и работе оказался не формальным. Более того, самое активное участие и поддержка была со стороны управляющего аппарата.
Впоследствии многие фирмы стали концентрировать внимание на качестве с помощью деятельности, аналогичной работе кружков качества. Деятельность ведущих американских, европейских и других компаний, работающих в условиях TQM, опирается на опыт работы кружков качества. Ниже на рис. 5.3 приведены некоторые положительные и отрицательные черты японских кружков качества.
Положительный опыт деятельности кружков качества в западных странах именно в условиях рыночных отношений, и особенно в Японии, заставляет глубже изучить их опыт вернуться к вопросам поиска путей более эффективного использования человеческого фактора.
Следует вспомнить высказывание д-ра К. Исикава о том, что «Принцип развития личности способствует успеху дела, тогда как принцип использования личности обрекает дело на провал».
Почему же у японской промышленности и в настоящее время такие сильные позиции на мировом рынке? Потому что она смогла эффективно использовать один вид ресурсов, которым Япония располагала в изобилии. Это - человеческие ресурсы. В Японии были обобщены основные принципы сущности и преимуществ коллективной формы управления, которые представлены на рис.5.4
