Реинжиниринг (BPR)

В процессе осуществления успешной деятельности любому предприятию необходимо реализовывать принципы, разработанные еще Э.Демингом, и ставшие основой модели Total Quality Management (TQM). Одним из таких принципов является постоянное улучшение деятельности, процессов, системы и т.д. Но любое улучшение в рамках сложившейся системы управления не способно продолжаться вечно, и в конечном итоге, может упереться в ее границы.

В последние годы XX-го столетия получила распространение новая методология - Реинжиниринг бизнес процессов (Business Process Reengineering - BPR). BPR - это такой подход к управлению, который позволяет сделать «прорыв», дает резкое повышение производительности и эффективности деятельности предприятия, в отличие от постоянного каждодневного улучшения бизнес процессов.

Различия между подходом, связанным с постоянными улучшениями бизнес процессов, и BPR приведены в табл. 11.1 [4].

Сущность реинжиниринга проявляется в реализации следующих принципиальных положений:

Перестройка бизнес процессов должна осуществляться без учета всего предшествующего опыта, как бы «с нуля».предполагает не постепенное улучшение бизнес процессов, а их кардинальное изменение (приложения 13, 14).ставит под сомнение общепринятые положения.требует активизации творческого подхода.

Активно используются современные информационные технологии.

В отличие от подхода, связанного с постоянными улучшениями, выполняемыми отдельными исполнителями, BPR может быть реализован только сверху вниз специально созданными для этого командами.

Проведение BPR состоит из следующих этапов [12]:

Моделирование и анализ существующих бизнес процессов.

Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес процессов.

Внедрение новых бизнес процессов.

Для реализации BPR-проекта создается специальная группа. Каждый из ее участников наделяется конкретными функциями и ему отводится следующая определенная роль:

Лидер проекта - член высшего руководства предприятия, который возглавляет организацию и внедрение реинжиниринга. Сильный авторитетный руководитель, лично заинтересованный в результатах проекта, берущий весь риск и основную ответственность на себя.

Владелец процесса - руководитель высшего звена, отвечающий за обновляемый бизнес-процесс. Если на предприятии не существует официального закрепления процессов, то ответственность за процесс закрепляется за функциональным руководителем. Владелец процесса сам не выполняет BPR. В его задачу входит привлечь квалифицированную команду и обеспечить ей нормальные условия функционирования.

Руководящий комитет - орган, образованный из представителей высшего руководства предприятия, основная цель которых определение общей стратегии по BPR и контроль за выполнением работ. (Эффективен там, где реализуется несколько крупных проектов по BPR). Не является обязательным участником проекта. Его функции может выполнять лидер процесса.

Таблица 11.1. Различия между подходом, связанным с постоянными улучшениями бизнес процессов, и реинжинирингом