Реинжиниринг (BPR)

Царь - специалист предприятия, отвечающий за разработку методик и инструментариев поддержки реинжиниринга. Выполняет функции оперативного руководства всех работ по BPR. Подчиняется лидеру проекта и выполняет две функции: 1) обеспечивает работу по каждому конкретному проекту; 2) координирует работу по всем одновременно выполняемым проектам.

Команда по инжинирингу - группа специалистов, в которую входят: сотрудники предприятия, эксперты, разработчики и консультанты со стороны для проведения BPR выбранного процесса.

Для инжиниринга могут привлекаться и другие специалисты:

эксперт по методу - специалист, который отвечает за методологию и технологи, используемую в данном процессе;

группа обеспечения качества - сотрудники предприятия, отвечающие за обеспечение качества проекта BPR;

группа документирования - сотрудники, отвечающие за документированное оформление работ, связанных с BPR.

Основные принципы реинжиниринга бизнес процессов заключаются в следующем:

. Объединение нескольких работ в одну в целях экономии времени на установление взаимодействия между работами.

. Самостоятельность в принятии решений.

. Выполнение работы там, где это целесообразно.

. Использование различных вариантов исполнения процессов.

. Уменьшение количества входов в процесс.

. Снижение удельного веса работ по контролю.

. Для осуществление контактов по реализации процесса установление единственного ответственного лица - менеджера процесса.

. Оптимальное сочетание централизованных и децентрализованных операций.

Внедрение проекта BPR позволяет получить следующие конкурентные преимущества:

. Осуществляется переход от функциональной вертикальной структуры подразделений к горизонтальной - командам процессов.

. Работа исполнителя становится многоплановой.

. У персонала повышается чувство ответственности за принятие решений и их реализацию.

. Требования к образованию изменяются. Вместо эпизодического обучения, появляется необходимость получения широкого непрерывного образования сотрудников.

. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда. Оценка работы команды процесса осуществляется по результатам процесса.

. Изменяется критерий продвижения по службе. Вместо эффективности выполнения работы определяется способность выполнять работу.

. Целью исполнителя становится удовлетворение потребности заказчика, а не желание угодить непосредственному начальнику.

. Изменяются функции менеджеров. Возникает необходимость не столько контролировать работу подчиненных, сколько обучать их выполнять и контролировать ее самостоятельно.

. Ориентация на процессы позволяет сократить количество вертикальных уровней управления и расширить горизонтальные.

. Уменьшение количества уровней управления усиливает позицию руководства, приближая его к непосредственным исполнителям и заказчикам.

Однако следует учитывать, что BPR является достаточно рискованным мероприятием. Практика показывает, что лишь половина BPR - проектов могут быть эффективными.

Для успешного внедрения реинжиниринга необходимо наличие следующих факторов:

. Уверенность высшего руководства в необходимости инжиниринга бизнес проектов.

. Понимание и поддержка со стороны сотрудников.

. Решение финансовой стороны бизнес проекта.

. Выбор наиболее приоритетных целей, а не второстепенных задач.

. Четкое разделение обязанностей между членами команды.

. Получение конкретных результатов проекта.

. Для проведения работ по BPR необходимо использовать методики и программное обеспечение.

. Консультанты, которые привлекаются к проекту, не должны входить в штат команды.

. Лидер проекта и все члены команды должны представлять степень риска данного бизнес проекта.

Накопленный как положительный, так и отрицательный опыт внедрения и функционирования процессов BPR в известных компаниях позволяет выявить причины неудачных проектов. Они заключаются в следующем:

. Стремление к мелким улучшениям, в то время когда требуется радикальное преобразование процесса.

. Предприятие не сосредотачивается на бизнес процессах, а рассматривает второстепенные процессы.