Какие инновационные шаги компании можно рассматривать в качестве использования стратегии «блокирования» и насколько эти шаги оказались эффективны
1. В качестве целевого рынка Сэм Уолтон выбрал небольшие населенные пункты. Стратегия заключалась в том, что, предлагая товары по ценам не выше, чем в розничных сетях крупных городов, компания сможет привлечь потребителей за счет фактора близости. Действительно, вместо того, чтобы добираться 4-5 часов до ближайшего центра, покупатель может с той же экономической выгодой приобрести товар вблизи от дома. Открытие более чем одного крупного магазина в таких районах было нерентабельным, тем самым Уолтон заблокировал конкурентов и сохранил господство на локальном рынке. Таким образом, была достигнута цель экономии на масштабах деятельности.
. Уолтон, узнав, что многие клиенты его конкурента - гигантской компании Sears, занимающейся розничной торговлей, недовольны тем, что часто остаются без запасов по отдельным товарным позициям. Источником проблемы была неразвитая дистрибьюторская система этой компании. Поэтому для себя Уолтон решил создать систему доставки и управления товарами, обеспечивающую возможность своевременного пополнения товарных запасов, оперативно доставляемых со складов грузовиками компании. Было создано несколько дистрибьюторских центров, объединяющих систему доставки товара по географическому признаку. Заказ на товары для магазинов одного географического региона происходил централизованно, затем товары доставлялись в конкретный дистрибьюторский центр, где происходила сортировка и погрузка товара для доставки в конкретную торговую точку
3. Компания Wal-Mart одной из первых установила электронную связь с крупными поставщиками. Последние получили возможность комплектовать и доставлять заказы непосредственно в магазины. В конце 1980-х годов компании Wal-Mart и Procter & Gamble совместными усилиями решили разработать систему непрерывного наполнения, которая позволила бы трансформировать процедуру управления цепочками поставок. В начале 1992 года в ходе проекта Retail Link кассовые терминалы были интегрированы с базой данных, в которой хранилась информация об имеющихся запасах. Система автоматически направляла поставщикам производственные заказы, когда уровень запасов опускался ниже установленного минимума. Другие розничные продавцы вполне могли использовать такие же системы, как и Wal-Mart (как указывал экономист из Массачусетского технологического института Роберт Солоу (Robert Solow), базовая технология «не была самой передовой»). Но поскольку преимущество Wal-Mart заключалось в сложной, высоко интегрированной и почти не поддающейся копированию комбинации процессов и операций, инвестиции конкурентов в ИТ оказались напрасной тратой денег.
Именно сеть Wal-Mart в числе первых внедрила у себя средства сканирования штрих-кодов и начала использовать спутниковые технологии, которые позволили ежедневно снабжать ее распределительные системы информацией об имеющихся запасах. Корпоративная система хранения данных компании для того времени вообще находилась за гранью возможного (каталоги предприятия объединяли колоссальный объем информации в сто терабайт), а для оформления заказов и накладных представителям отрасли розничной торговли предлагалось перейти на системы электронного обмена данными (EDI).
4. Вместо того чтобы продавать дешевые нефирменные товары (как это делали другие магазины, торгующие со скидкой), Уолтон наводнил полки своих магазинов продукцией с узнаваемыми звучными брэндами, продавая ее по сниженным ценам. Таким образом он переманил клиентов других местных магазинов и освободил сельских жителей от необходимости ездить за покупками в город. Для усиления своей уникальной стратегии компания Wal-Mart постоянно поддерживала высокую эффективность всех операций. «Скупость» компании и ее неуступчивость на переговорах с поставщиками стала притчей во языцех.
