Основные направления совершенствования структуры управления ГУМО «Спортивный клуб «Химик»

Учитывая существующее состояние ряда основных элементов системы управления Государственного учреждения Московской области «Спортивный клуб «Химик», необходимы радикальные меры по её оздоровлению, то есть совершенствованию их состояния в соответствии с целями учреждения, логикой технологического процесса, оптимальной структурой коммуникаций.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней, сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

· децентрализация деятельности;

· систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

· переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

· превращение пирамидальных систем управления в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

· отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

Для оптимизации существующей в управления ГУ МО «Спортивный клуб «Химик» организационной структуры управления следует особое внимание уделить распределению обязанностей, прав и ответственности между работниками и структурными подразделениями. Существующее на сегодняшний день Положения о структурных подразделениях, а также должностные инструкции не отражают в полной мере распределение задач и полномочий между структурными подразделениями.

Следует отметить, что отсутствие формально закрепленных за отделом или службой реальных полномочий и ответственности снижает возможность эффективно управлять персоналом организации. В этом случае возникают сопротивление и конфликтные ситуации при постановке задач, а также перегруженность одного структурного элемента и не полная загруженность другого.

Деятельность структурных подразделений должна быть чётко и ясно регламентирована и осуществляться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры требует:

1. группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

2. формирования соответствующих структурных подразделений: участков, отделов и служб;

. установление полномочий по принятию решений и ответственности;

. регламентация отношений между структурными подразделениями, отделами и службами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

. установление каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу управленческих решений, другой информации по вертикали и горизонтали.

Кроме того, организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нём изменениями.

У директора учреждения существенно превышена норма управляемости: она составляет 11 единиц.

Целесообразным представляется переподчинить инженера по охране труда заместителю директора по персоналу, а главного механика - главному инженеру.

Обоснование на этот счёт следующее. У заместителя директора по персоналу фактически всего один подчинённый - специалист по кадрам, поэтому расширение его нормы управляемости до двух человек будет оправданным. Это позволит, во-первых, повысить его статус, во-вторых, расширить функции по работе с персоналом, в-третьих, возложить функцию по охране труда на кадровую службу, всех её сотрудников.

Относительно переподчинения главного механика главному инженеру следует отметить то, что, во-первых, перечень их должностных обязанностей, как свидетельствует проведённое исследование, дублируется в наибольшей степени, что порождает организационные конфликты и размывание ответственности, и, во-вторых, в силу вышеуказанного нередко требует значительного участия самого директора учреждения в решении порученных этим сотрудникам оперативных вопросов.

При предлагаемом переподчинении создаются предпосылки для повышения персональной ответственности главного инженера за решение соответствующих вопросов.

Указанные рекомендации позволят также снизить уже на этом этапе реформирования структуры норму управляемости директора учреждения с 11 единиц до 9.

Второй шаг: необходимо упразднить должность заместителя директора учреждения по общим вопросам. Работа этого руководителя малоэффективна и в ней нет смысла. Фактически он «сидит на одном стуле» с заведующим столовой. Его функции можно перераспределить между директором и заместителем директора по снабжению.

Выходит так, что при общей численности персонала учреждения 214 человек у его директора неоправданно много заместителей - 6 единиц, поэтому ликвидация одной такой единицы не ухудшит качество управленческой деятельности. Зато одновременно это ещё несколько уменьшит норму управляемости директора - уже до 8 единиц (напомним, что сегодня она составляет 11 единиц).